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Comité exécutif

La experiencia y la relación con los clientes se enfrentan a una cobertura mediática sin precedentes. Las empresas nunca han tenido tantas oportunidades para entender y analizar las acciones de sus clientes y prospectos. Sin embargo, las decisiones estratégicas en las empresas siguen teniendo en cuenta tímidamente la voz de los clientes. Cuando se trata de arbitrar entre la rentabilidad a corto plazo y el desarrollo del valor del cliente a medio plazo, la silla que simboliza al cliente en algunos comités de toma de decisiones parece permanecer vacía....

Una transformación profunda parece esencial para que la diferenciación sostenible pueda funcionar.

El cliente en el centro”: más que palabras!

La necesidad de una consideración real de la experiencia del cliente en estos arbitrajes se ha vuelto crítica para las empresas líderes. Un nuevo tipo de competencia, a menudo -aunque no exclusivamente- procedente de la economía digital, proviene de empresarios que han basado su propuesta de valor en la cuidadosa observación de los clientes irritados. El ejemplo es bien conocido, pero es a través de la fluidificación, simplificación y enriquecimiento del viaje del cliente de principio a fin que Uber ha podido establecerse en el mercado de la movilidad urbana. Ningún sector está protegido de una perturbación radical. Consideremos sólo los neobancos, las plataformas de streaming, los servicios de intercambio entre individuos, estos players mantienen una atención especial a la Voz del Cliente con el fin de ajustar constantemente su propuesta de valor y mantener su distinción.

La "consideración" en el centro de la nueva relación entre el cliente y la marca

El cliente quiere participar, comprender, actuar, compartir.... Establece espontáneamente una relación de igualdad con las marcas. Desea participar en el diseño de productos y servicios. El consumo se convierte en una tierra de expresión donde la necesidad de reconocimiento es fuerte. El cliente se expresa sobre sus motivos de satisfacción y decepción a toda la comunidad.
En consecuencia, las empresas deben adoptar definitivamente la "consideración" en su modelo de Gestión de las Relaciones con el Cliente y en todas sus dimensiones - con el cliente, entre directivos y empleados, entre departamentos-, basada especialmente en la escucha de los grupos de interés y en la co-construcción.La consideración y el servicio atento son las claves de la confianza y la lealtad de los clientes. Pero esta consideración debe ser auténtica con cada cliente (y colaborador), es decir, alinear valores, discursos y acciones en situaciones cotidianas.

Esto debe traducirse para un mayor grupo de servicios, por ejemplo, por:

  • El reconocimiento del cliente, su historia personal, se proyecta en momentos clave de su vida y su historia con la empresa.
  • El reconocimiento de la buena fe del cliente en el trámite de las reclamaciones
  • El reconocimiento de la antigüedad, la lealtad y la recompensa de los clientes más fieles
  • La adaptación de las trayectorias de los clientes a todos los tipos de clientes y, en particular, a los menos experimentados en el uso de herramientas digitales.
  • La consideración de las opiniones y comentarios de los clientes
  • La escucha de la voz del cliente
  • La participación de los clientes en la vida de la marca y sus innovaciones

"Donde hay voluntad, hay camino".

Los beneficios de la gestión de clientes son accesibles para los líderes establecidos. Deben "sólo" hacer mayores esfuerzos para hacer más fluida su organización, sus procesos y sus sistemas de información y apoyar a sus empleados en esta transformación.

Hay muchos ejemplos de actores internacionales que ya han aceptado el cambio en la experiencia del cliente. Compañías tan diversificadas como Nespresso, Leroy Merlin AccorHotels, Orange, Allianz y Nissan, están liderando una profunda transformación para aprovechar las nuevas herramientas de gestión de clientes (ciencia de la información, gestión de la retroalimentación, medios sociales, pensamiento de diseño, innovación abierta, etc.) y crear una experiencia gratificante.

Las empresas que desean dar mayor poder a sus clientes en sus decisiones estratégicas deben tener en cuenta tres factores clave:

1/   El impulso viene de los directivos y ellos deben dar ejemplo. Además, para marcar el camino, la Gestión de Clientes de una empresa requiere una implicación fuerte y sostenible de la alta dirección. Esto puede incluir el compromiso de los representantes de la Voz del Cliente en el Comité Ejecutivo, la multiplicación de las inmersiones de campo o incluso el procesamiento de las interacciones con los clientes (un actor de la aviación nos dijo que los directores se comprometen a responder a unas cuantas quejas cada mes). Esta ejemplaridad también requiere una mayor transversalidad: los clientes insatisfechos rara vez coinciden con los límites de una organización, y existe la necesidad de ampliar las iniciativas transversales con el patrocinio colegiado.

2/   Las inversiones en la mejora de la experiencia del cliente deben ser recompensadas económicamente. Cualquiera que sea nuestra opinión, los indicadores financieros son esenciales para la gestión estratégica de las empresas. Aunque sea fuerte, la convicción de los beneficios de mejorar la experiencia del cliente debe ir acompañada de la ambición de mejorar el rendimiento económico. De lo contrario, los esfuerzos realizados se verán comprometidos por la más mínima interrupción temporal de los resultados. Se necesitan algunos indicadores para incluir estas ambiciones en los ejercicios de planificación (presupuesto, plan estratégico, comité de inversiones, etc.) y para supervisar regularmente los progresos realizados. También permiten involucrar a todos los empleados a través de sistemas de incentivos que reflejan el compromiso con el cliente. Varias empresas han desarrollado herramientas para convertir las medidas de compromiso con el cliente (esfuerzo del cliente, recomendación, etc.) en resultados económicos tangibles. Estos métodos no son perfectos pero no menos que cualquier otro pronóstico.

3/   Iniciar una transformación profunda que involucre a todos los empleados. La adopción de la gestión de clientes requiere cambios en todos los niveles de la organización, desde empleados que interactúan directamente con el cliente hasta departamentos centrales que definen procesos, estándares y objetivos a medio plazo. Para alinear todos estos elementos, es esencial comprometerse a largo plazo, formar y evaluar a los empleados en función de nuevos objetivos, adoptar métodos de trabajo que den un lugar destacado a la voz de los clientes, por ejemplo, antes del desarrollo de productos y servicios, etc.

Todas las herramientas que permiten que la voz de los clientes sea considerada en la estrategia corporativa existen y tienen una madurez real. Todo lo que tenemos que hacer ahora es escuchar y actuar en consecuencia.

 

Artículo escrito por Vincent PLACER, Socio de Colorado, división de Consultoría y Voz del Cliente del Grupo Comdata.

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